Путь Xiaomi в область IoT (Интернет вещей)
Xiaomi уходит корнями на рынок смартфонов в 2010 году с MIUI, программным продуктом для устройств, оснащенных операционной системой Android. Потребовалось всего 7 лет, особенно в 2017 году, чтобы добиться мирового признания в качестве ведущего производителя смартфонов с оборотом в 15 миллиардов долларов. Сегодня Xiaomi является крупнейшей компанией Интернета вещей (IoT) в мире, и по состоянию на конец 2020 года ее выручка превысила 37 миллиардов долларов.
Как Xiaomi удалось добиться такого невероятного роста? Исследования показали, что подход Xiaomi к сотрудничеству стал ключевым фактором быстрого роста компании. С момента основания компания ориентировалась на построение взаимовыгодных отношений как с потребителями, так и с партнерами. Эта новая и основанная на углубленном сотрудничестве стратегия, которую мы называем «стратегическим объединением», дала ей устойчивое конкурентное преимущество и сформировала все важные шаги, которые она предприняла, что привело к ее впечатляющему росту.
Путь Xiaomi в область IoT (Интернет вещей)
В 2010 году китайский рынок мобильных телефонов был насыщен хорошо известными национальными и международными брендами, а также множеством некачественных брендов, конкурирующих во всех ценовых диапазонах. Xiaomi решила избежать прямой конкуренции, предложив свой первый программный продукт MIUI бесплатно.
Чтобы соблазнить потребителей, Xiaomi создала онлайн-сообщество пользователей смартфонов и призвала технических энтузиастов помочь тестировать версии программного обеспечения и придумывать идеи для улучшений. Обратная связь интегрирована в бесплатные еженедельные обновления программного обеспечения. Этот процесс совместного создания с конечными пользователями был беспрецедентным в истории телефонии и отличал Xiaomi от других поставщиков программного обеспечения. Пользователи не только получали бесплатное программное обеспечение, которое они помогали создавать, но они принадлежали к племени и чувствовали, что их идеи имеют значение. Xiaomi успешно создала способ быстро идентифицировать и производить все, что угодно сообществу, что привело к появлению удобного программного обеспечения и защитников бренда, которые стали первыми последователями смартфонов Xiaomi.
Когда Xiaomi выпустила свой первый телефон в 2011 году, ее стратегия выпуска продуктов еще больше отличала его от конкурентов и заложила прочную основу для будущих продуктов. Она выпустила узкий ассортимент смартфонов, произвела ограниченные партии, которые продавались через Интернет (в основном через ее собственную платформу) и отправлялись напрямую покупателям. Помимо выпуска телефонов нового поколения каждый год, Xiaomi еженедельно выпускает ограниченные партии обновленных телефонов. На каждом телефоне была предустановлена MI Community - канал, через который пользователям предлагалось отправлять отзывы и голосовать за обновления, которые они хотели сделать.
Xiaomi использовала силу этого сообщества для продвижения и финансирования производства телефонов с помощью краудфандинга. Члены сообщества, благодарные за участие в процессе разработки, были проинформированы о предстоящих продуктах перед их запуском. Многие были так рады получить эти ограниченные устройства, что с готовностью заплатили комиссию за бронирование, чтобы предварительно заказать телефоны. Спрос был настолько высок, что эти ограниченные партии заканчивались в считанные часы, а зачастую и минуты, создавая ощущение дефицита, которое подпитывало дальнейшее волнение и спрос. Это обеспечило продажи и значительно снизило затраты на товарно-материальные запасы, распространение и маркетинг. Снижение затрат позволило Xiaomi продавать смартфоны высокого класса с очень низкой маржой (менее 5%) и привлекать внимание потребителей, заботящихся о стоимости.
Несмотря на низкую самооценку прибыли, общая прибыль Xiaomi растет благодаря высокому объему продаж и низким накладным расходам. Кроме того, хотя программное обеспечение MIUI было бесплатным и легко доступным для потребителей любого устройства Android, Xiaomi получила солидную комиссию за услуги, приобретенные через MIUI (игры, приложения, музыка). Это позволило Xiaomi инвестировать в новые линейки продуктов и использовать свои ресурсы для создания инфраструктуры офлайн-розничной торговли и расширения присутствия на рынке на международном уровне. Имея сильную торговую марку и систему распределения, она была хорошо оснащена для производства, продажи и распространения других связанных с технологиями товаров и услуг более широкому кругу потребителей.
Xiaomi извлекла выгоду из движения IoT, переопределив MIUI и его смартфоны в качестве основного компонента, подобного пульту дистанционного управления, который может подключать и контролировать сеть услуг и продуктов в экосистеме. Его экосистемная стратегия была основана на предпосылке, что с преимуществами бесшовной визуальной интеграции и гармонии, чем больше у потребителей продуктов Xiaomi IoT будет, тем сложнее будет конкурентам их переманить.
Xiaomi не хватало ресурсов и навыков, чтобы быстро занять рынок устройств IoT и создать устойчивое конкурентное преимущество. Он решил инвестировать в другие компании, у которых были знания и ресурсы для разработки устройств, которые дополняют и повышают ценность видения Xiaomi экосистемы. Чтобы обеспечить надлежащую интеграцию компаний-партнеров в свою экосистему, основатели и руководители Xiaomi использовали свои социальные сети для выбора компаний, соответствующих основным ценностям Xiaomi. По сути, выбранные компании должны были иметь возможность производить высококачественные технологии по низкой цене, а также должны были следовать спецификациям качества Xiaomi, протоколу IoT и эстетике дизайна, чтобы обеспечить постоянный имидж бренда.
Помимо финансовых вложений и капитала бренда, Xiaomi предложила компаниям-партнерам значительную ценность и стимулы, чтобы они могли стать ее союзниками. После вступления в союз компании-партнеры сразу же извлекли выгоду из глобальной цепочки поставок, исследований и разработок, разработки, производства и маркетинга Xiaomi. Кроме того, они смогли распространять свои фирменные продукты через глобальные онлайн- и офлайн-каналы распространения Xiaomi, тем самым получив доступ к миллионам существующих клиентов.
Решение Xiaomi использовать преимущества личных сетей гарантировало качество ее партнеров по экосистеме: в нее были включены только компании с исключительной специализацией и высоким потенциалом. Чем больше становилась партнерская сеть, тем большую емкость рынка приобрела компания, что позволяет ей быстро удовлетворять потребительский спрос и предотвращать конкуренцию. В качестве акционера Xiaomi извлекала выгоду из прибыли, полученной ее компаниями-партнерами, и получала комиссионные от продуктов, проданных через ее каналы сбыта. Благодаря такому увеличению доходов Xiaomi смогла продолжить политику низкой маржи, чтобы потребители получали от Xiaomi более высокую ценность, чем любой другой бренд.
Подход Xiaomi к сотрудничеству позволил компании соблазнить и заблокировать потребителей и агрессивно расширить свой портфель продуктов IoT. Сегодня, когда к ее платформе подключено более 324,8 миллиона интеллектуальных устройств (за исключением смартфонов и ноутбуков), Xiaomi зарекомендовала себя как ведущая в мире платформа потребительского Интернета вещей.
